Стратегічне консультування

Японський слід в стратегічному управлінні витратами таргет-костінг

by

Розбалансованість внутрішнього механізму, амбітні дії менеджерів, що сперечаються за вплив, “а-ля лебідь, рак і щука”, неадекватна корпоративна культура - ось головні симптоми неблагополучної організації, в якій впровадження таргет-костінг практично із самого початку приречене на провал.

Аналізуючи досвід використання таргет-костінг японськими і західними компаніями, можна виділити ще декілька “підводних каменів”, які можуть стати перешкодою до реалізації задумів керівництва організацій, що вирішили упроваджувати цю концепцію у себе.

По-перше, час розробки нового продукту може невиправдано збільшуватися із-за численних ітерацій в процесі того, що перепроектувало. Тому завжди потрібно знати, коли слід зупинитися і припинити дослідження, адже далеко не всякий задуманий продукт можна пристосувати до ринкових умов.

По-друге, невміле застосування концепції таргет-костінг може негативно позначатися на людях, що знаходяться під постійним пресингом своїх керівників, прагнучих в що б те не стало досягти цільової собівартості. Управлінське завзяття менеджерів повинне бути обмежене, інакше явний і неявний саботаж з боку підлеглих буде просто неминучий.

По-третє, можуть виникнути конфлікти між проектувальниками, посилено прагнучими понизити виробничу собівартість продукту, і маркетологами, які часто відмовляються навіть розглядати пропозиції про зниження витрат на збут і просування продукції до кінцевого споживача.
Взаємне нерозуміння може досягти небезпечних меж, якщо не буде вчасно погашено, а ще краще - запобігло керівництвом.

Вказані негативні моменти все ж таки не слід сприймати як неусувне зло. Кожен недолік організації може бути усунений, якщо він вчасно ідентифікований і усвідомлений саме як усунений недолік. Потрібна лише небагато воля до змін .

Висновок: «родзинки» таргет-костінг


Tags: , , , , , ,

Загальне


Схожі записи